Dans un secteur technologique où l'on célèbre volontiers les jeunes prodiges, les levées de fonds et les trajectoires fulgurantes, l'expérience reste parfois dans l'angle mort des politiques de recrutement. Pourtant, à mesure que les entreprises grandissent, les compétences acquises au fil des années deviennent précieuses : capacité à prendre du recul, transmission des savoir-faire, gestion de la complexité ou encore accompagnement des périodes de transformation.
Chez Electra, cette question n'est plus théorique. À mesure que l'entreprise grandit, elle se confronte à un défi partagé par de nombreuses scale-ups : comment continuer à recruter vite sans recruter tous les mêmes profils ?
Présente dans dix pays européens et forte de près de 300 collaborateurs, l'entreprise spécialisée dans la recharge rapide pour véhicules électriques fait partie de celles qui cherchent à dépasser les idées reçues sur l'âge dans la tech. Une démarche portée notamment par Marie Lenail-Chouteau, Chief People & Impact Officer, pour qui la diversité des parcours constitue un véritable levier de performance collective.
À l'heure où de nombreux professionnels de plus de 50 ans peinent encore à trouver leur place dans les entreprises en croissance, Electra fait un pari simple : l'innovation n'est pas qu'une affaire d'âge. Elle naît aussi de la rencontre entre des regards différents, des parcours variés et des expériences qui se complètent. Autrement dit, de la capacité à faire travailler ensemble ceux qui débutent et ceux qui ont déjà quelques kilomètres au compteur.
Des équipes plus diverses pour grandir autrement
Chez Electra, la diversité n'est pas un projet ponctuel. C'est un chantier permanent, avec ses avancées, ses défis et ses objectifs assumés.
L'un des principaux enjeux reste aujourd'hui l'équilibre entre les femmes et les hommes. Comme beaucoup d'entreprises évoluant dans les secteurs de la tech et des infrastructures, Electra recrute encore majoritairement dans des viviers de talents masculins. Les femmes représentent actuellement 31 % des effectifs et l'entreprise vise 35 % d'ici la fin de l'année.
Pour Marie Lenail-Chouteau, les transformations durables ne se décrètent pas. Elles se construisent dans le temps, à travers des objectifs clairs, des indicateurs suivis et une transparence partagée avec l'ensemble des équipes.
Cette logique s'applique également à la diversité générationnelle. Chez Electra, la question de l'âge n'est pas traitée comme un sujet à part. Elle s'inscrit dans une réflexion plus large : comment construire des équipes capables d'allier énergie, expertise et diversité de points de vue ?
L'entreprise a déjà recruté six collaborateurs de plus de 50 ans. Une expérience qui a permis de confronter certaines idées reçues à la réalité du terrain. Ces profils apportent des expertises complémentaires, une vision plus large de certains enjeux et une capacité à structurer des organisations qui changent rapidement d'échelle.
Autre constat : contrairement à une perception encore répandue dans l'écosystème startup, recruter des talents expérimentés n'est pas forcément hors de portée pour une entreprise en forte croissance. Electra est parvenue à attirer ces profils avec des conditions cohérentes avec son stade de développement.
Ces premiers recrutements ont surtout permis de faire évoluer le regard porté sur les talents expérimentés. Suffisamment, en tout cas, pour que le comité exécutif envisage désormais de se fixer un objectif dédié à la représentation des plus de 50 ans à partir de 2026.
Les scale-ups ont besoin des +50 ans. Encore faut-il qu'ils postulent.
Contrairement à certaines idées reçues, la principale difficulté rencontrée par Electra ne se situe pas au moment de l'intégration des collaborateurs expérimentés.
Le véritable défi apparaît bien plus tôt dans le parcours candidat.
Chaque trimestre, Electra reçoit près de 5 000 candidatures. Pourtant, les profils de plus de 50 ans restent largement sous-représentés dans ce vivier. Pour Marie Lenail-Chouteau, le constat est sans appel : le principal obstacle n'est pas une réticence des équipes à recruter des talents expérimentés, mais le fait que ces derniers se projettent encore trop rarement dans une scale-up.
Car dans l'imaginaire collectif, les start-up restent souvent associées à des équipes très jeunes, à des rythmes de travail intenses et à des codes qui ne semblent pas toujours leur être destinés. Résultat : de nombreux candidats s'autocensurent avant même d'avoir envoyé leur CV.
Pour élargir son vivier de talents, Electra travaille donc autant sur l'attractivité de ses offres que sur ses pratiques de recrutement.
L'entreprise utilise notamment l'intelligence artificielle pour relire ses descriptions de poste et détecter les formulations susceptibles d'exclure certains profils. Derrière des expressions apparemment anodines comme « équipe jeune » peuvent parfois se cacher des signaux qui découragent inconsciemment des candidats pourtant parfaitement qualifiés.
Autre initiative : la création d'un « Candidate Kit », un guide envoyé aux postulants avant le début du processus de recrutement. Plus qu'un simple document pratique, il vise à lever les zones d'ombre. Les candidats y découvrent les différentes étapes du recrutement, les attentes des équipes, des conseils de préparation ainsi qu'un aperçu concret de la culture d'entreprise.
En parallèle, Electra mène un travail de sensibilisation auprès de ses collaborateurs sur les enjeux de diversité et les biais cognitifs. L'objectif n'est pas de recruter différemment pour recruter différemment, mais de s'assurer que les décisions sont prises sur les compétences et le potentiel plutôt que sur des réflexes ou des représentations héritées.
Au fond, la démarche repose sur une idée simple : si les talents expérimentés postulent peu, ce n'est pas forcément parce qu'ils ne sont pas intéressés. C'est parfois parce qu'ils ont le sentiment que la porte n'est pas faite pour eux. Chez Electra, l'enjeu consiste donc autant à ouvrir cette porte qu'à faire savoir qu'elle existe.
Au-delà des intentions, les conditions du succès
Après plusieurs recrutements de profils expérimentés, Marie Lenail-Chouteau tire un constat simple : l'inclusion des plus de 50 ans ne repose pas sur une mesure isolée ou une campagne de communication. Elle se construit dans la durée, à travers une série de décisions concrètes.
Premier enseignement : le sujet ne peut pas reposer uniquement sur les ressources humaines. Pour produire des résultats durables, l'engagement du CEO et du comité exécutif est indispensable. La question doit être considérée comme un enjeu de développement de l'entreprise, au même titre que les sujets de croissance, de recrutement ou de performance.
Deuxième enseignement : inutile de vouloir tout révolutionner du jour au lendemain. Les avancées les plus efficaces sont souvent les plus simples. Revoir une offre d'emploi, questionner certains réflexes de recrutement ou ouvrir la discussion sur les biais liés à l'âge peut déjà faire évoluer les pratiques.
Enfin, les talents de plus de 50 ans ne doivent pas être traités comme une catégorie à part. Les entreprises qui obtiennent des résultats sont généralement celles qui intègrent la question de l'âge dans une réflexion plus large sur la diversité des parcours, des expériences et des points de vue.
En d'autres termes, l'objectif n'est pas de recruter des seniors pour recruter des seniors. Il s'agit de construire des équipes capables de réunir des compétences complémentaires à tous les âges de la carrière.
Un sujet qui dépasse la seule question de l'âge
Au fil de l'échange, une idée revient régulièrement : la question des plus de 50 ans dépasse largement celle du recrutement des seniors.
Elle interroge la manière dont les entreprises envisagent la diversité des parcours, la transmission des compétences et la place accordée à l'expérience dans des organisations en forte croissance.
Chez Electra, la démarche est encore en construction. Les chiffres restent modestes, les défis bien réels et les réponses continuent de s'affiner. Mais les premiers enseignements sont déjà là : les freins ne sont pas toujours ceux que l'on imagine et certaines idées reçues résistent mal à la réalité du terrain.
À l'heure où de nombreuses entreprises cherchent à élargir leurs viviers de talents, l'expérience des plus de 50 ans apparaît moins comme un sujet de responsabilité sociale que comme une question d'efficacité collective.
Un grand merci à Marie Lenail-Chouteau pour son temps, sa transparence et le partage de son retour d'expérience. Des enseignements précieux pour toutes les organisations qui souhaitent passer des intentions aux actions en matière de diversité générationnelle.
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